Penny Tompkins e James Lawley

“Todas as teorias de organização e de administração são baseadas nas imagens ou metáforas implícitas que nos induzem a ver, entender e imaginar situações de maneira parcial. Metáforas criam insight. Mas elas também distorcem. Elas têm pontos fortes. Mas também têm limitações. Ao criar condições de enxergar, elas criam maneiras para não enxergar. Por isso pode não ter nenhuma teoria ou metáfora que forneça o ponto de vista de todas as finalidades. Nesse ponto pode não ter nenhuma “teoria correta” para estruturar tudo que nós fazemos”.
Gareth Morgan

Esse é um artigo em duas partes:

Parte 1 utiliza as idéias de Gareth Morgan, um pioneiro no uso de metáforas para ler, analisar e facilitar a mudança nas organizações.

Parte 2 mostra como uma nova abordagem, a Modelagem Simbólica, usa as metáforas geradas pelos clientes para ajudar os indivíduos a entenderem e mudarem as suas organizações e a si mesmos. Modelagem Simbólica pode ser usada como uma alternativa ou como suplemento à metodologia de Gareth Morgan.

Se você é consultor, facilitador ou gerente interessado em organizações e como elas funcionam, então você precisa ler os livros de Gareth, Images of Organization (Imagens da Organização) e Imaginization (em espanhol Imagin-i-zacion).

Imagens da Organização

A tese central desse livro é que todas as teorias de organização e administração são baseadas em metáforas implícitas, e que as metáforas fazem um papel paradoxal: elas são vitais para o conhecimento e o realce de certos aspectos da organização, enquanto ao mesmo tempo restringem o conhecimento pela prática ou pela ignorância de outras.

A postura teórica de Morgan está claramente alinhada com aquela do lingüista George Lakoff e do filósofo Mark Johnson que muito fizeram para elevar a consciência da natureza fundamental da metáfora. Eles dizem:

“Em todos os aspectos da vida… nós definimos a nossa realidade em termos de metáforas e depois continuamos agindo com base na metáfora. Nós tiramos conclusões, estabelecemos metas, fazemos compromissos e executamos planos, tudo na base de como estruturamos, em parte, a nossa experiência, consciente e inconscientemente, pelo sentido da metáfora”.

Tome por exemplo a metáfora muito comum de que uma organização é como uma máquina. Nós pensamos em termos de “inputs e outputs”, maximizar “produção” e tornar “eficiente a força motriz”. Quando as coisas estão indo bem, dizemos que a organização está “funcionando como um relógio”, um “motor bem lubrificado” ou uma “linha de montagem”. Quando não está indo bem, então a comunicação foi “quebrada” e as “coisas precisam ser consertadas” porque existiu a “destruição de um plano de operações”. Em resposta, nós queremos alcançar os “aspectos práticos” da operação e intervir no ponto de máxima “alavancagem”. Nós conduzimos estudos de “tempo e movimento”, consideramos as pessoas como “peças de uma engrenagem” e tentamos quantificar e comparar tudo. Nós estabelecemos o departamento de “recursos” humanos, alocamos “mão de obra” e recrutamos para “ocupar uma vaga”. E tudo porque a organização adora “reengenharia”. Gareth Morgan diz: “Um dos problemas mais básicos da administração moderna é que a maneira mecânica de pensar está tão enraizada na nossa concepção do dia a dia das organizações que muitas vezes é difícil se organizarem de outra maneira qualquer”.

Para esclarecer o nosso pensamento, ele procura fazer três coisas:

(1) Mostrar que muitas das idéias convencionais sobre organização e administração são baseadas num pequeno número de imagens e metáforas tomadas como certas.

(2) Explorar algumas metáforas alternativas para criar novas maneiras de pensar sobre organização.

(3) Mostrar como usar as metáforas para analisar e diagnosticar problemas e melhorar a administração e design das organizações.

Morgan ilustra suas idéias explorando oito metáforas arquetípicas da organização: máquinas, organismos, inteligências, culturas, sistemas políticos, prisões físicas, fluxo e transformação, instrumentos de dominação (veja quadro).

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